Strategizing I de rigtige steder

Den strategi passer godt i mange virksomheder sammenhænge. De fleste er enige om inden for marketing, salg og fusioner og overtagelser er gik af strategier for til tider store dybde og bredde. Strategizing økonomifunktionen, synes dog akavet. Kulturen i virksomheden indebærer, at de regnskabsmæssige / rapporterende funktion er alt for mål at give mulighed for strategier. Numrene er, hvad de er, og sætte
Ting dem på papir er blot en overfladisk, administrativ opgave.

Virksomhedsejere og ledere er fokuseret på voksende virksomhed og opnå succes. Fordi beslutninger er kun så god som de oplysninger, som de er baseret på, om oprettelse af en pålidelig pipeline af finansielle data fra erhvervslivet er afgørende. Desværre forsømme administrative funktioner (som økonomifunktionen) er almindeligt, når virksomheder oplever succes. Hvem har brug for svar og analyse, hvis alt går godt? Det forekommer logisk, indtil organisationen står over for udfordringer. Den erfarne udøvende vil bevidne, at mange søger at finde løsninger / svar kun, når der opstår problemer. Det er afgørende på dette punkt, at nøjagtige oplysninger være let tilgængelige. Mange virksomheder, dog acceptere, middelmådighed, når det kommer til kvaliteten af data og deres beslutningsstøtte system. De drejer sig om her og nu og bekymre sig om problemer, når de opstår, ty til refleksmæssigt eller uheldige kortsigtede fixes. Dette er ofte tilfældet med de offentlige virksomheder, når de står over for en krise i indtjening. Det næste eksempel illustrerer dette:

Sentec er en multinational producent af elektroniske komponenter, hvis bestand er handlet på en større udveksling. Dens succes ligger i dens evne til at bruge billig udenlandsk produktionsanlæg til fremstilling af elektroniske komponenter til den højteknologiske computer industrien. Selv om bankens forretninger, er forsvarlig, at datastrømmen dynamisk er svag, bygger på forældede softwarepakker og manuelle processer til at indsamle og behandle konkrete resultater samt budget og forventede data.

Sentec varmt forhold til Wall Street afhænger af dens uhyggelige evne til at nå indtjeningsforventninger, som konsekvent sat til en vækstrate på 20% hvert kvartal, et mål, det har ramt i 21 lige kvartaler. Den atrofi i sit budget og prognoser kapacitet er blevet bragt på denne enkle, let formuleret mål. Opslidende, fejl ved at lukke processen understøttes ved regelmæssigt truing op de faktiske resultater med små, at tilsyneladende uvæsentlige justeringer få dem i overensstemmelse med den forventede forventninger.
Når Sentec's store kunder oplevede et bump i vejen på grund af en opblødning økonomi, en interessant ting er sket. Kunderne begyndte at frigive data til Street angiver lavere end forventet indtjening for de kommende kvartaler. Sentec, der ikke har nogen beviser for det modsatte, så nogen grund til at justere sin egen indtjening estimater. Forvaltningen mente, at medmindre sænkede resultaterne kan kvantificeres i detaljer, var der ingen mening i at sætte ud sænkede indtjeningsforventninger. De følte, at i det mindste de ville være vildledende for offentligheden, i værste fald ville de blive forsømte på deres arbejde ved at sætte ud af ukorrekte oplysninger, der kunne skade den opadgående tendens i aktiekurserne de arbejdede så hårdt for at etablere. På trods af den sympatiske stemning af analytikere og investorer samfund, stod Sentec sin jorden og passivt sendt beskeden til Gade, at de 20% vækst ville fortsætte.

Som forudsagt, Sentec's kunder oplevede de bløde kvartaler, de havde forudsagt, nogle med større nøjagtighed end andre. Første kvartal, efter at deres kunders første bløde kvartal resulterede i triste resultater, og revisorerne ikke ville underskrive om eventuelle tilpasninger, der forbinder de faktiske resultater af den forventede resultater. Det efterlod forvaltning med den lidet misundelsesværdige opgave at emballage de dårlige nyheder og præsentere det på gaden. Sentec kontaktpersoner insisterede på, at de ville have til at vedtage en plan, der omfattede permanent reduktion i jobbet kraft og anlæg hvilestykker. De vidste, at de fattige indtjening vil blive hårdt nok til at kommunikere, men dårlig indtjening med nogen handlingsplan ville være værre.
Da nyheden blev offentliggjort, at aktiekursen er faldet næsten 40%. Den udøvende hold blev dog rost for sin plan for at reducere virksomhedens samlede arbejdsstyrke med 20%. Et år senere Sentec's kunder tilbagebetalt sammen med økonomien. Desværre for Sentec Men året oplevede et støt fald i sin kundebase som nedskæring og anlæg clos heder indskrænket sin evne til at imødekomme den øgede efterspørgsel fra kunder, det kunne nemt adresse i fortiden. En langsom udhuling af aktiekursen og en eventuel afnotering fra den udveksling, hvor den var blevet handlet i årevis ført.

Executive hold i hele erhvervslivet står over for udfordringer som disse, alt for ofte. Uden at det set i bakspejlet, er virksomhedsledere tvunget til at skabe balance mellem krav fra interessenter (aktionærer, kunder, medarbejdere, osv.) i et dynamisk erhvervsklima. Kunne Sentec's ledelse har forhindret den store skred i aktiekursen? Skal have de drastiske nedskæringer i arbejdsstyrken været undgået? Ingen ved med sikkerhed, hvordan en anden tilgang til ledelsens handlemåde ville have påvirket selskabet. Nøgleområder skal dog bemærke, er:

- Hvorfor kunne ikke Sentec faktiske resultater frigives som akkumuleret? Den omstændighed, at Sentec ledelse var tilpasning af faktiske resultater til at opfylde Street forventningerne udsat to områder: (1) tilbøjelighed til forvaltningen for at opfylde urealistiske forventninger for enhver pris, og (2) en svag økonomifunktionen. Skal ledelsen være fokuseret mere på velfærd i organisationen, eller hvordan den opfattes? Ingen tvivl om begge, og i nævnte rækkefølge. I dette tilfælde, selv om, Sentec's ledelse syntes behageligt med en form-over-stof finansiere model. Den konsekvente kløft mellem Sentec's forventede og faktiske resultater er tegn på en svag økonomifunktionen. Den omstændighed, at virksomheden sig på de forventede data som de faktiske resultater, når de to adskilte indebærer, at ledelsen var optaget med behov Street frem for de finansielle organisation. Disse er manifestationer af det kvartal-til-kvartal tænkning, der er fremherskende i mange offentlige virksomheder.

- Hvorfor Sentec har en dårlig eller ikke-eksisterende prognose proces? Hvorfor var det selskab konsekvent ud for mærket, når det kom til at ramme prognose? Selv om den afsluttende proces var dårlig, den omstændighed, at selskabet jævnligt glemte sine prognoser var mere en funktion af svage prognoser proces snarere end en dårlig afslutning proces. Vækst modeller, der viser støt klatring indtjening kan være realistisk på kort sigt eller meget lang sigt, men stift ensartet vækst modeller er urealistiske. Ikke oplever en stigning i begge retninger, da det drejer sig om løn i 21 kvartaler mistænkelig, hvis ikke ligefrem umuligt. Har Sentec har en reel prognose forudsagt fremtiden med en relativ nøjagtighed (som ledelsen valgte at ignorere), eller gjorde det forventede og budgettering proces består i at anvende en 20% vækst til de faktiske resultater af den forudgående periode?

- Hvorfor ikke Sentec forudser fald i kundernes efterspørgsel? Hvorfor var forvaltningen, så glemsom til miljøet, navnlig økonomiens tilstand og disponeringen af sine store kunder? Fremsynede virksomheder ansætter forretningsmodeller at håndtere følgerne af blødgøring efterspørgsel, herunder det usandsynlige tilfælde at miste store kunder. Havde Sentec nogensinde overvejet, hvordan det vil reagere på et pludseligt fald i efterspørgslen efter deres produkter? Den finansiere organisation skal have et håndtag på begivenheder, der kan føre op til mærket efterspørgselsomlægninger og dypper i cash flow samt en plan for at bekæmpe dem.

- Hvorfor har Sentec ikke bygge uforudsete udgifter i forretningsmodellen? Har virksomheden tilstrækkelig grad kunne beskytte sig mod dårlige resultater kunder? Det kan være så simpelt som at søge en diversificering i kundebase eller booking tilstrækkelige reserver i balancen. Virksomheder ofte blive eftergivende, når de har en lind strøm af indtægter fra et lille antal "store" kunder. Dette er ofte tilfældet med virksomheder, der er afhængige af offentlige kontrakter. Kom en lille virksomhed fra en masse af kunder er oftest ikke mere sikker end at lægge en masse virksomhed fra et par kunder. Selv om denne forretningsmodel kræver mere arbejde at dyrke, det giver mere sikkerhed for at virksomheden på mellemlang til lang sigt.

- Hvordan kunne Sentec ikke have vidst, hvad virksomhedslukninger og beskæftigede reduktioner vil betyde på længere sigt? Tager et hårdt slag på infrastruktur er glædeligt på første og ser godt ud for laboranten samfund, men hvad betyder det i det lange løb? Hvordan ville denne virkning kapacitet og kvalitet af produktionen i fremtiden? Et selskab skal forstå de konsekvenser, hvis operationerne er redt tilbage. Sentec kan have været i stand til at afbøde de udfordringer, der imødekommer de fremtidige, øgede kundebehov ved midlertidigt at reducere arbejdsstyrken. Dette ville have givet virksomheden en god historie at fortælle Street mens dens muligheder åbne for fremtiden. Et andet alternativ ville have været at forlade alt som er og ride stormen af for en tid, indtil økonomien inddrevet. Fordi virksomheden har handlet overilet, det ofrede fremtiden for øjeblikkelig tilfredsstillelse.

- Hvorfor Sentec stole på en hurtig løsning? Det er tvivlsomt, om Sentec's ledelse valgte antal beskæftigede reduktioner og plante hvilestykker som en proaktiv tilgang til styring af indtjening eller som et knæfald for markedet. Man kunne gøre et rimeligt argument begge veje. Det er dog klart, at Sentec havde ingen overblik over den effekt anlægget hvilestykker ville have på den fremtidige drift. Sundhed operationer tog et bagsæde til de forventninger Street. Management følte presset for at dæmpe virkningen af dårlig indtjening på aktiekursen. Dette er et eksempel på, hvordan løsninger på kort sigt kan skabe langsigtede problemer.

- Hvorfor Sentec lade miljøet diktere omstændigheder? Den omstændighed, at Sentec's ledelse reagerede i refleksmæssigt mode til dens ringe indtjening er tegn på en reaktiv ledelsesstil. Selv om ingen kan forudsige fremtiden med sikkerhed, Sentec var lullet ind i en falsk følelse af sikkerhed med sin 21-kvartal streng af 20% vækst. Selskabet faldt ind i en if-it-ain'tbroke-Don't-fix-it kropsholdning og undlod at styrke økonomifunktionen i løbet af denne 21-kvartal periode, hvor efterspørgslen efter oplysninger var lys. Om det var nærsynethed, selvtillid, eller formodning, der har skabt problemet, ledelsens handlinger dømt virksomheden. Virkeligheden er, at hvis virksomhederne ikke er i en tilstand af løbende forbedringer, er de bevæger sig baglæns.

- Har Sentec mister tilliden til sin evne til at analysere? Selv om spekulation, fremgår det, at Sentec's ledelse havde ikke tillid til økonomifunktionen evne til at analysere data. Denne tilsyneladende mangel på tillid kunne have fældet den reaktive beslutningen om at reducere antal beskæftigede og lukke fabrikker. Var manglende tillid på grund af en fremherskende opfattelse, at økonomifunktionen var svag? Måske er den organisation minimeret økonomifunktionen, ser det som en absolut ikke-værdiskabende funktion. Uanset hvad, må ledelsen have tillid til evne til økonomifunktionen for at give input om operationelle beslutninger. En holdning til integration vedrørende økonomifunktionen i sidste ende avler behovet for at bygge den op. Dette er en sund tilgang af ledelsen, der tvinger organisationen til at fokusere sine ressourcer mod dens livsnerve-informationsstrøm.

Det nærsynet tænkning, som var fremherskende på det udøvende niveau Sentec sidste ende ødelagt det. Ingen virksomhed gør kortsigtet tænkning et spørgsmål om politik, dog kan en manglende bevidsthed om visse aspekter af den virksomhed i dette tilfælde finansiere område-kraft forvaltning i en reaktiv og kortsigtet kropsholdning. At få en forståelse for, hvordan Strategizing økonomifunktionen kan beskytte organisationen fra kortsynethed, fordelene ved strategien skal forstås.

en artikel sendt af Ken P. Steward