INDLEDE KULTUR AF STRATEGIEN

Share

|

Søger strategi på finansloven område betyder drejning over klipperne, der normalt ville blive ladt alene. Selv om dette kan synes smertefulde på kort sigt, fordelen ligger i at fastsætte en forudsigelig og stabil kurs for selskabet. De små og nystartede virksomheder ejer en farlig kurs for den virksomhed, som ikke ønsker at undersøge vejen frem, men i stedet gør det muligt for fremtiden at udfolde sig på egen hånd. Skabe en stærk finansiere organisation via lyd, vil altomfattende strategier være svært til tider, som gamle paradigmer og komfort zoner bliver udfordret.

Fordi at udvikle en kultur af strategi er så afgørende, påhviler det de små og nystartede virksomheder ejer at etablere denne form for tænkning, hvor det ikke eksisterer, mens den på samme tid at ændre counterstrategic tendenser i økonomifunktionen. Den største fjende i Strategizing økonomifunktionen er modstand og ligegyldighed over for fremsynethed. Management, der ikke aggressivt forsøger at være fremadrettet, stiller alle interessenter i fare. Organisationen kan være i en strategyavoidance tilstand med hensyn til finansiering af funktion og ikke være klar over det. Følgende er symptomer på strategi unddragelse i den finansielle område:

- Under en oppustet finansiere organisation. En oppustet finansiere organisation er folk tung. Mechanizing finansiere opgaver, der tager tid og kræfter. Den highvelocity erhvervsklima, imidlertid ofte benægter forvaltning den luksus af tid. Som følge heraf bliver afhængig af hurtige løsninger fælles. Dette krav om øjeblikkelige resultater alt for ofte svarer til enkeltpersoner opfordres til at foretage den manuelle løsninger eller ulige, nonstandard opgaver. Det kan ikke være et stort problem for de små og nystartede virksomheder, som finansierer opgaver kan være forholdsvis enkle og få i antal. Men som behovene ændrer sig, og opgaverne bliver mere omfattende og komplekse, disse en-gang opgaver ophobes, der gør selv de bedste intentioner finansiere person nyttesløse. Udlejning tilbagevendende opgaver akkumulere og falder i hænderne på finansiering af personale i sidste ende vil føre til ineffektivitet og huller i effektivitet som arbejdstagere skifter roller eller forlade virksomheden. De små og nystartede virksomheder ejer skal reflektere over de sidste par finansiere hyrer. Blev de hyret til at styre en proces eller udføre en opgave? Hvis svaret er sidstnævnte, chancer er finansieringen organisation er behæftet med opgave-orienteret job besat af underbeskæftigede mennesker.

- Under undtagelse-orienteret ledelse. Et andet symptom på ineffektive, kortsynede økonomiske funktioner er undtagelsen-orienteret ledelse. Dette er den tendens for ledelsen at skabe (i en reaktiv måde) unikke løsninger til selv de mest fundamentale og gentagne forretningsmæssige problemstillinger. Exceptionoriented forvaltning indebærer genopfinde den dybe tallerken, når det ikke er nødvendigt. Selv om denne særlige kendetegn er født af gode intentioner og teamwork, manglende ensartede processer sætter økonomifunktionen i en prekær situation, når det gælder om at forvalte eller fejlfinding finansielle områder. Variabler, sammensatte dette spørgsmål omfatter personaleudskiftning, proces ekstraudstyr, og efterspørgslen efter mere funktionalitet / output af data kunder. Fordi undtagelser forretningsprocesser hindre skalerbarhed, stigende behov i organisationen bliver vanskeligt eller umuligt at løse.

- Pushing software applikationer stedet for at lade behov "pull" dem. Et fælles problem for mellemstore og store virksomheder, dette scenario udspiller sig alt for ofte i små og nye organisationer. Selv finansiere, bør drive køb og udvikling af finansiering-applikationer, bør begrundelsen for at søge nye ansøgninger være rodfæstet i brug. Finans folk ofte indlede software køb på grundlag af "Alle andre bruger det." Tværtimod bør bløde dele af økonomifunktionen drevet alle infrastruktur behov i organisationen. Analyse paradigmer, business / finansiering modeller, og nøgletal / nøgletal bekendtgjort af udøvende niveau, og kodificeret i den finansielle strategi vil give visse informative behov. Dette behov for oplysninger, der skal diktere behovet for hardware og software-applikationer. Indkøb af disse værktøjer af andre grunde kan resultere i underbuying eller overbuying for de opgaver på hånd-to kostbare scenarier.

- Gør hvad der skete sidste år. Mange finansiere organisationer har reduceret den samlede sum af deres procesdokumentation til "Gør, hvad der skete sidste år." Som et generelt udgangspunkt for transaktion håndtering, lukker de bøger, eller analysering kontosaldi finansiere bygger ofte på denne metode i mangel af omfattende dokumentation eller ensartede processer. Overdreven satsning på at gøre det samme som sidste år, er symptomatisk for processer, der er ufuldstændige, ineffektiv, eller ikke er tænkt igennem. Afhængig af, hvad der skete sidste år, forlader finansiere organisation dårligt forberedt til en hastig erhvervsklima. Hvordan har virksomheden ændret sig i de sidste år? Hvordan vil det ændre sig i fremtiden? Er behov for information hurtigere? Reorganisering og ændrede forretningsmodeller vil kræve, at økonomifunktionen hele tiden at genoverveje sine forretningsprocesser. Strategizing økonomifunktionen vil sørge for passende ændringer til forretningsprocesser og informationssystemer, og udbyttet perspektiver at formulere, hvordan man imødekomme skiftende behov for information.

- Kom godt vant til at blive smækket. Beskæftiger sig med en utilstrækkelig finansiering funktion er slemt nok, at tolerere dets mangler dag ud og dag ind, er uacceptabelt. Symptomatisk for denne passive forsømmelse tolererer vanskelige arbejdsvilkår som følge af en svag økonomifunktionen. For eksempel kræver finansiering ansatte til at klare deres weekender eller forberede sig til at arbejde sent i normal foregribelse af den tætte antyder en brækket afsluttende proces. Selv om enhver given finance / business process (månedlige tæt, budgettering proces, eller bestemmelse analyse) kan have ekstraordinære omstændigheder, bør den rutinemæssige af følgende gennem netop være rutine. Økonomifunktionen bør være rettet mod at gøre tilbagevendende forretningsprocesser nonevents. Den samlede finansiering af strategien skal fokusere på at gøre processerne stærk nok til nemt at håndtere de normale opgaver, der definerer dem. Den finansiere Strategien skal også være parat til at justere disse processer, som virksomheden ændringer og behov udvikler sig.

- At være i stand til at reorganisere hurtigt. Når den erhvervsmæssige ændringer, hvor svært er det at omkonfigurere datastrømmen processen? Er de rigtige data bliver indsamlet? Er den organisation, der lever med forældede resterne af den gamle struktur og processer? Ændring som følge af nye produkter, nye områder, eller anden ledelse direktiver bør resultere i et behov for ændringer i, hvordan data er indsamlet og / eller indberettet. Mange virksomheder lever med forældede data flow ordninger, bare fordi at omkonfigurere systemer og processer er for forstyrrende for organisationen. Overdreven nedetid, der kan følge af tilpasning af systemerne kan få brugerne til at afhænge af de gamle, forkerte data i stedet for at tolerere midlertidige oplysninger strømafbrydelser. Systemer og processer skal være skalerbar og fleksibel nok til at tilpasse sig ændringer i erhvervsklimaet. Finans strategier bør tage denne evne til tilpasning hensyn og give mulighed for at ændre økonomifunktionen i en rettidig og effektiv måde.

- At være i stand til at påpege svagheder i det finansielle område. Ingen proces eller systemet er skudsikre. Med dette in mente bør finansiere strategien fokuserer på løbende evaluering og igen vurderer opgaver, processer og systemer. Den kultur af løbende forbedringer er afgørende for at sikre, at økonomifunktionen opfylder behovet for eksterne og interne brugere. Fraværet af en hastende til stadighed at forbedre, er oftere end ikke udtryk for den manglende strategi i økonomifunktionen. Hvis medlemmer af finansiering organisation er ude af stand eller uvillige til at kortlægge og forbedre de svage punkter i økonomifunktionen, processer og systemer vil ikke ændre sig, udvikle sig og forbedre. Vurderingen af økonomifunktionen og forbedre det skal være en del af den finansielle strategi.

Sagen om MicroStrategy Inc., en producent af data-mining software, bringer nogle provokerende punkter relateret til behovet for at fokusere på Strategizing økonomifunktionen.

MicroStrategy annonceret den 20. marts 2000, at det ville gentage omsætning og indtjening for 1998 og 1999. Officielt inflationskorrektion skyldtes selskabets historiske brug af aggressive indtægtsføring politikker, der gjorde det muligt at genkende indtægter ved salg kontrakter op foran i det år, hvor salget i modsætning til ratably over kontraktens løbetid. Virkningen af omregning bragt resultaterne fra en indtjening på $ .15/share (før omregning) til et tab på $ .44/share (efter omregning). Aktiekursen faldet næsten 50% umiddelbart efter offentliggørelsen. Inden for to timer efter den pressemeddelelse, kastet bestand over 122 point, udslette næsten 9 milliarder dollar i markedsværdi. I sidste ende, gled aktiekursen fra et maksimum på $ 300/share til en lav på $ 18/share. Adm. direktør Michael Saylor bemærkes, at inflationskorrektion gjort en mere præcis skildring af MicroStrategy's virksomhed.

Spørgsmålet er: Hvorfor MicroStrategy's ledelsesteam vente så længe med at anvende den mere passende, om end konservativ, metodologi? Var det på grund af dårlig information, der er ansat i 1999 og 1998? Kunne det have været på grund af dårlige processer? Blev de tvunget af revisorer eller SEC at foretage ændringen? Ingen ved med sikkerhed, bortset fra MicroStrategy's ledelse. Mange rose ledelsen for at komme frem og tage ansvar for de regnskabsmæssige ændringer. Imidlertid fritager en engangs-fejl forårsager en gentagelse er én ting, men systematisk at ansætte den forkerte regnskabs-metoder over en længere periode er en anden. Det er klart, at MicroStrategy kunne have styret fri af denne knibe fra starten, hvis det havde ansat en finansiel strategi, der behandlede beslutningsstøttesystem, samt informationssystemer og processer, der bestod af dem.

Hvert år tusindvis af ledere står over for de samme udfordringer som MicroStrategy. Det er muligt, at den aggressive forretningsmodel, som satte dem i forgrunden førte til MicroStrategy's bortgang. Selv om denne ændring på MicroStrategy var en regnskabsmæssig forandring og ikke i drift, var Street meget nådesløs. Det ville være spekulativt at sige, at virksomheden skulle have set det komme tidligt. Men den tradition for aggressiv vækst og hurtig ekspansion, der dominerer i de små og nystartede virksomheder syntes at feje enhver rest af konservatisme, især fordi det gælder for finansiel rapportering. Denne gentagelse opstod som en reaktion på en stillingtagen sat ud af revisionsbranchen. Ville en fremadrettet, har strategisk kultur vejes en omstændighed, som denne og placeres organisationen for at undgå et sådant sammenbrud?

---