Performance evaluering i Management

Share

|

Øverste ledelse gennem sine menneskelige ressourcer fagfolk lægger stor vægt på bedømmelsesrapporter. Disse vurderinger omfatter både individuelle og gruppe vurderinger. At vægten normalt kommer med den administrerende direktør. Men HR-medarbejdere, har tendens til at fremhæve kvaliteter, som måske ikke nødvendigvis opfylde dine krav. Du kan høre forslag, at du ikke kan stemme på en person under et vist niveau. Rating en person over hans eller hendes præstation plan med henblik på at motivere kun skaber problemer i fremtiden. Du kan også høre, at din bedste kunstnere er alt for aggressiv. Naturligvis aggressivitet, der ødelægger holdet samarbejde skal på en eller anden måde kontrolleres, men i det enogtyvende århundredes Amerika, vi kunne nok bruge lidt mere af, hvad jeg vil betegne som høfligt og respektfuldt aggressivitet.

Du kan blive rådet til at behandle alle lige, men husk på, at vi tillægge enestående til alle mennesker, og at egenart skal imødekommes. Du kan blive kritiseret for at fastsætte din præstationsmål for høj. Du kan kontrollere arbejdet i et individ i højere grad end en anden. Du kan give mere frihed til dem, der kan klare det. Pointen er, at du foretager disse beslutninger. Du sætter ydeevne. Du bestemmer, hvornår aggressivitet bliver bagslag. Du integrere det unikke i dine medarbejdere ind i en kompetent arbejdsgruppe.

Performance reviews er en stor hindring for organisatorisk udvikling. Ledere frygter dem, undtagen når revisionen er positiv. Medarbejdere finde nogle mangler, om revisionen er positiv eller negativ. Det ændrede format hvert tredje eller fjerde år, at processen bliver mere kompliceret, det kræver mere tid, og så alle de poster gå ind i organisationens arkiver kun vil blive frigivet, når nogle juridiske spørgsmål bliver synlige. Resultaterne af alle disse gode hensigter er vanskelige at kvantificere i løbet af det følgende års evaluering. Evaluering af resultater er helt afgørende, men kræver oplysninger, der generelt mangler de særlige forbindelse til faktiske resultater.

Præstationsevaluering behøver ikke at være en ubehagelig opgave. I mit første år i beskæftigelse efter at have modtaget en universitetsgrad Jeg spurgte min chef om, hvorvidt der var en formel bedømmelse system i virksomheden. Hans svar var, at jeg "burde huske på, at hver gang vi mødes du bliver vurderet." Vi har fået en formel resultatanalysen og den begyndte ved min manager at åbne en mappe med mange sedler, samt et resumé af disse sedler, og en en-sides skriftlig rapport om min præstation. Evalueringen var meget positiv, blev jeg slået af mængden af oplysninger, han havde om mit års resultater. Det var min første formel evaluering, og jeg har fulgt denne procedure gennem mine mange år i forvaltningen.

Desværre er de fleste ledere har ofte ikke tilstrækkeligt dokumenterede oplysninger til at foretage en fornuftig vurdering af en medarbejders præstation. Den årlige eller halvårlige medarbejdersamtaler kan være en anakronisme i dagens økonomi. Kan du som leder vente seks måneder for at give feedback på medarbejderens præstationer? Som min første bestyrer bemærkes, huske på, at hver gang vi mødes du bliver vurderet, Og give feedback nu. Også sætte et notat i sagen. Uenigheder opstår normalt på grund af manglende dokumentation.

Resultatevalueringen begynder længe før den dag er planlagt til evalueringen. Det begynder dagen efter den sidste evaluering. Det begynder med at etablere nogle kort-og langsigtede mål er afhængig af organisations arbejdsbyrde. Målstyring (MBO), modtager en meget dårlig presse, men hvordan kan du forvente, at folk til at opfylde krav til ydeevne uden at sætte mål og målsætninger? MBO arbejdede indtil det blev et redskab for den menneskelige ressource afdeling, at det til en tidskrævende papirfabrik, i stedet for at fokusere på resultater, der fokuserede på at udfylde formularer.

Praktisk anvendelse af MBO har intet at gøre med HR-afdelingen. MBO er en aftale mellem den ansatte og hans eller hendes manager. Det er en erklæring om aftalte forventninger. Vi behøver ikke en formel kontrakt til at beskrive medarbejderens forventninger. Det kritiske spørgsmål, der er alt for ofte tabt, er, at du som leder er en del af målet. Ja, du er en del af målet. Du kan ikke være i absentia, og derefter kritisere medarbejderen for nonperformance. Du har tæt kontakt med dine medarbejdere, så du skal ikke vente, indtil leveringsdagen at vide, om arbejdsindsatsen vil opfylde kravene.

Evalueringen af den præstation af den gruppe omfatter evaluering af individuelle præstationer. Resultaterne for hver enkelt medlem af gruppen kan leve op til forventningerne, men som ikke sikrer opfyldelse af organisationens forventninger. Denne gruppe kan også leve op til forventningerne, mens nogle medlemmer af gruppen, der ikke kan få opfyldt deres forventninger. Hver afdeling har en særlig opgave at opfylde. Måling af præstationer i forhold til denne mission bliver lidt problematisk. Det er ikke muligt blot at tilføje alle de enkelte niveauer af resultater og tillægge dem til gruppen.

Vi ved, at mindre end ti procent af projekter, som opfylder de specifikationer, der er færdige til tiden, og opfylde de oprindelige omkostningsberegninger. Samtidig er de fleste ansatte er blevet vurderet som enten opfylder eller overstiger krav. Der er helt klart en afbryde her. Der er mange grunde til ikke at opfylde disse tre krav, og de fleste stammer fra ikke flittigt gør, hvad jeg har benævnt "up-front arbejde: at udvikle og skabe enighed om et omfattende og forståeligt arbejde erklæring; lovundergivne med den rigtige blanding af færdigheder og kompetencer, udvikling af den arbejdsplan, indgå i opfølgningen af den arbejdsplan, og overvåge gennemførelsen af de mange detaljer. Disse er alle enkel forvaltning aktiviteter, der på overfladen er meget enkle og dagligdags aktiviteter, men er sjældent den fornødne opmærksomhed. Som manager skal du arbejde med dine medarbejdere og andre ledere til at udvikle en målestok, hvor resultaterne vil blive målt.

---