Bevægelsesmønstre og forskelle i karriereudvikling

Share

|

I et tre-årigt forskningsprojekt, studerede jeg karriere baner af mindretal og hvide fagfolk på tre store amerikanske selskaber. Historien om en af deltagerne-Stephen Williams-kaster lys over mange af de forskelle i karriere mellem hvide og minoriteter. (Af hensyn til privatlivets fred, har jeg brugt pseudonymer for deltagerne)

Williams, en afrikansk-amerikaner, født og opvokset i en middelklasse-kvarter i Washington, DC. Efter at tjene sin bachelorgrad på en af landets førende colleges, begyndte han sin karriere som design ingeniør på en multibillion-dollar Electronics Corporation. På sin første dag i laboratoriet der, mødte han en stor banner at læse, "George Wallace til præsident." Det proklamation til pro-kønsdiskriminerende tidligere guvernør i Alabama var et varsel om den kamp op ad bakke Williams stod over for. Og dog Williams overhovedet nåede udøvende niveau hans organisation. Hvorfor gjorde han gøre det, når så mange andre minoriteter plateaued i mellemlederstillinger? Første Williams var så heldig at blive rekrutteret af Nathan Barrett, en hvid leder, der hele tiden udvidet Williams ansvar og rådgivet ham om kontor politik. Ved udgangen af hans tidlige karriere havde Williams vundet yderligere tilhængere i virksomheden, herunder Barrett's chef og flere hvide jævnaldrende, der, da de blev forfremmet til ledelse, inden Williams, inde for ham med deres kolleger og ansat ham for blomme opgaver.

Selv om det tog Williams længere tid at nå mellemledere end han troede, det skulle han undgået at blive kynisk selv som hans hvide jævnaldrende blev forfremmet. I stedet koncentrerede han sig om at styrke sin tekniske kunnen, idet mange in-house kurser og seminarer. Han valgte også hans opgaver med omtanke, bevidst undgå at blive sidetracked i ikke-tekniske eller støtte arbejdspladser. I hele denne periode tjente han ry for at være en glimrende performer, og han fik et samarbejde, respekt, og undertiden Venskab hvide, der oprindelig var enten resistente eller tøver med at arbejde sammen med ham. Efter syv år som ingeniør, besluttede Williams at forfølge sin MBA, samtidig med at arbejde i ingeniør-og design opgaver. Uddannelsen lettet hans overgang til ledelsen, når han endelig blev forfremmet to år senere. Engang midt ledelse, Williams's karriere tog fart, han var anklaget for at koordinere konstruktion, fremstilling og field service for at sikre kvaliteten af det, der senere skulle blive en større produkt familie. Hans succes i denne stilling fremdrives ham til en række andre opgaver, herunder en midlertidig i den strategiske planlægning, at til sidst landede ham en forfremmelse til underdirektør og general bestyrer, med profit og tab ansvar for en større forretningsenhed.

Stage 1

Ifølge min forskning, en skadelig følge af twotournament system var, at mange højt potentiale mindretal opgav håbet, da de undlod at blive fremskyndet tidligt i deres karriere. De blev demotiveret-især når de så deres hvide kolleger modtage blomme opgaver og forfremmelser -og de-faglærte. Som et resultat, performance faldt deres til et niveau, der matchede deres beskedne belønninger.

Overvej karriere Roosevelt James, et mindretal elektriker på samme selskab som Stephen Williams. Mens Williams var fokuseret på teknik og design tidligt i hans karriere, var James mere skyldes udsigten til at komme i forvaltningen. Han tog en overførsel efter den anden, accepterer nominelle forfremmelser, antage, at de var springbræt til en større mål. Før der træffes mellemledere, han havde haft i alt 12 forskellige opgaver (næsten alle lateral flytter) i syv forskellige funktionelle områder, herunder i facilities management og positiv særbehandling. Ironisk nok til at opfylde deres ambitioner for opadgående mobilitet, fagfolk som James undertiden forlod den vej, kunne have ført til den udøvende magt suite.

Interessant, kontaktpersoner blev mindretal forfremmet til mellemledere kun lidt hurtigere end mindretal plateaued ledere, men med langt større arbejdsglæde kontinuitet. De var meget mindre tilbøjelige til at have ændret afdelinger, der lateral flytter, eller overføres væk fra kernen positioner. Overraskende, de selv modtog, i gennemsnit færre forfremmelser inden for et givet niveau end gjorde mindretal, som har undladt at gøre det forbi mellemledere. Et tæt inspektion af data imidlertid afsløret, at forfremmelser af mindretal ledere som James tilbudt lidt reel udvidelse af ansvar, i forhold til forfremmelser af mindretal kontaktpersoner gerne Williams.

Sådanne rig mentoring relationer aktiveret mindretal kontaktpersoner at bygge videre på de tre C's, på trods af fristelsen til at blive modløse. Det tog Williams, for eksempel år til ni nå mellemledere, mens det tog sin hvide kolleger omkring fem. I modsætning hertil af farve som plateaued i mellemlederstillinger tendens fagfolk til at have begrænset relationer med deres vejledere, ofte begrænset til arbejdsrelaterede spørgsmål. Sammenfattet etape 1, vinderne i den hvide turneringen optjent i hurtige forfremmelser i mellemlederstillinger. I mindretal turnering, de signaler der sendes til vindere var mere subtile, i form af rige mentoring relationer, udfordrende opgaver, og udvidet ansvar, som viste resten af organisationen, at disse mennesker fortjente fremtidige investeringer. (Vindere af den hvide turneringen også modtaget disse fordele, men de mest oplagte præmier i denne konkurrence var hurtige forfremmelser.)

Fase 2

Når mindretal kontaktpersoner trådte mellemlederne, de typisk nødt til at vente endnu ti til 15 år, før de når den udøvende niveau. Men Stage 2 var normalt, når deres karriere tog fart. Og uden undtagelse, mindretallet kontaktpersoner i undersøgelsen tydeligt opmærksom på, at deres oprindelige mellemlederniveau arbejdspladser afgørende for deres eventuelle succes. Interessant få af de hvide ledere følte denne måde, måske fordi de ikke anser deres job i begyndelsen af fase 2 som store muligheder for at klare sig på samme måde som deres mindretal modposter gjorde.

I fase 2, kontaktpersoner fortsatte mindretal til at øge deres funktionelle viden, der giver dem mulighed for at uddybe og udvide deres fundament af de tre C's. Når ledende andre, det store tekniske eller funktionelle kompetence, de havde erhvervet i etape 1 ofte givet dem mulighed for at påvirke underordnede, som ellers ville være blevet resistente. Gennem denne proces, de var i stand til at forbedre deres lederevner og dømmekraft.

Fase 2 blev også når karrierer mindretal og hvide ledere begyndte at nærme-deres oplevelser, opgaver, tempo og for at avancere blev i stigende grad ligner hinanden. Der var dog stadig nogle bemærkelsesværdige forskelle. Sammenlignet med deres hvide kolleger, mindretal kontaktpersoner var dobbelt så tilbøjelige til at skifte funktioner, dobbelt så stor risiko for at tage på særlige projekter eller task force opgaver, tre gange så tilbøjelige til at tage en vending opgaven, næsten dobbelt så tilbøjelige til at ændre placeringer, og fire gange så tilbøjelige til at rapportere et stor succes. På mange måder forskelle er disse en tilbageførsel af, hvad der skete i fase 1, hvor hvide kontaktpersoner havde markant flere muligheder for at bevise sig selv end mindretal kontaktpersoner gjorde. Af denne grund, 2 kan Stage opfattes som en catching-up og bryde-out periode for mindretal kontaktpersoner.

Interessant, selv om mindretal og hvide ledere havde et tilsvarende antal udviklingsmæssige relationer i fase 2, mindretal kontaktpersoner var langt mere tilbøjelige til at have stærke corporate-niveau kontaktpersoner som sponsorer og mentorer. Ved en gennemgang af deres karriere, kontaktpersoner normalt mindretal beskrevet en højtstående person, som havde set deres fremskridt i denne periode, uden deres fulde opmærksomhed.

Stage 3

De klatrer fra øverste mellemlederniveau til den udøvende niveau, der kræves en bred base af erfaringer-langt ud over en funktionel ekspertise. I fase 3, fandt folk på specifikke problemer at arbejde på tværs af funktionelle grænser, og at ændringer opfordret dem til at tænke og handle mere strategisk og politisk. At skelne sig selv som udøvende niveau materiale i fase 3, en individuel behov meget synlige succeser, der var direkte relation til selskabets centrale strategi. For Stephen Williams, det var hans afgørende rolle i at udvikle og lancere et produkt linje, der hjalp til at flytte sin virksomhed på markedet. Minority kontaktpersoner i tredje fase 3 fortsatte udvikling af deres netværk af højt placerede mentorer og sponsorer. En persons forhold til sin udøvende chef, især fik afgørende betydning, det har spillet en central rolle i at hjælpe hver mindretal udøvende bryde igennem til det højeste niveau. Endvidere i fase 3 mindretallets ledere rapporterede at udvikle mindst to nye relationer med andre ledere. I modsætning hertil af mindretallet plateaued de fleste ledere ikke oprette nye udviklingsmæssige relationer i løbet af denne tid. Netværk af mindretal kontaktpersoner var også meget mere forskelligartet end mindretallet ledere. For eksempel,-amerikanske ledere, der plateaued enten næsten udelukkende for medlemmer af deres egen race gruppe af centrale udviklingsmæssige støtte eller de påberåbte overvejende på hvide. Afrikanske I modsætning, der nåede den udøvende plan, især de mest succesrige blandt dem, havde de bygget ægte, personlig langsigtede relationer med både hvide og afro-amerikanere.

Karrierer for et mindretal og hvide ledere fortsatte med at konvergere i fase 3, især med hensyn til udviklingsmæssige relationer. Det er klart, det var umuligt at gøre det til den udøvende niveau, uanset race, uden aktivt forsvar for en umiddelbar boss og mindst én anden vigtig sponsor eller mentor. Ikke desto mindre, som det var tilfældet i fase 2, mindretal kontaktpersoner tendens til at have en større andel af deres udviklingsmæssige forbindelser med corporate elite end gjorde hvide kontaktpersoner. Sammenfattende fase 2 og 3, karrierer mindretal kontaktpersoner blev løbet klart adskiller sig fra at af plateaued ledere, og i fase 3, karriere baner og erfaringer med mindretal og hvide kontaktpersoner endelig nærmet sig hinanden.

---